The Role of the Chair - Advisory Boards

Jan Easton: Welcome,  everyone.  Thank  you  for  carving  out  some  time  in  your  day  to  join  myself.  My  name  is  Jan  Easton.  I  am  a  Certified  Chair  and  a  Fellow  of  the  Advisory  Board  Centre  and  I’m  also  a  member  of  the  global  faculty. I’m  pleased  to  be  joined  tonight  on  the  webinar  with  our  CEO  and  a  fellow  chair,  Udo  Doring.  Welcome,  Udo.

Udo Doring: Thank  you,  Jan.  Wonderful  to  be  with  you  and  good  morning, good  afternoon,  good  evening  for  everyone  joining.

Jan Easton: That’s  right.  We’re  broadcasting  out  to  a  global  audience.  I’m  based  in  Australia  and  Udo  is  joining  us  from Hong  Kong,  and  so  welcome  to  every  from  wherever  you  may  be  joining  us.

Tonight  we’ll  be  talking  as  part  of  our  Executive  Insights  webinar  series  on  the  importance  of  the  role  of  the  chair  and  we’ll  primarily  be  looking  at  this  through  the  lens  of  advisory  boards.

I want  to  share  a  little  bit  about  who  we  are  at  the  Advisory  Board  Centre.  In case you are  not  aware  of  the  work  that  we  do.  We are the global professional  membership  body  dedicated  to  supporting  advisory  professionals  and  the  organisations  that  they  serve.  We have a clear focus of  the  activities  that  we  undertake, around  the  advancement  and  adoption  of  best  practice  in  the  advisory  board  sector.  Our core activities include  research,  education,  professional  development and  advocacy.

This allows us to  work  across  a  wide  range  of  stakeholders  from  individual  practitioners  that  are  looking  to  develop  their  own  advisory  portfolio  or  support  organisations  at  a  board  level  that  are  looking  to  enhance  their  governance  systems  and  implement  advisory  boards.  We also work  very  closely  with  government,  academia,  industry  bodies,  and  regulators  to  be  able  to  help  inform  their  view  of  how  advisory  boards  can  enhance  overall  governance  systems.

Our membership  base  expands  internationally,  and  we  welcome  some  of  our  members  who  may  be  here  joining  us  tonight.

I mentioned  that  one  of  our  core  activities  is  research  and  our  flagship  research  publication  is  the  State  of  the  Market  Report, which  provides  a  very  broad  and  deep  understanding  of  the  state  of  the  advisory  board  market,  both  for  organisations  that  are  adopting  advisory  boards  and  professionals  that  are  looking  to  add  advisory  as  part  of  their  portfolio  offering. If  you  haven’t  had  an  opportunity  to  engage  with  the  content  of  the  report,  I  encourage  you  to  go  to  our  website  and  download  the  report  now.

We’ll  look  at  some  of  the  key  things  that  sit  within  the  State  of  the  Market  Report,  which  really  help  inform the  importance  of  the  role  of  the  chair  when  implementing  and  facilitating  an  advisory  board. One  of  the  key  things  that  the  State  of  the  Market  found  is  the  adoption  of  advisory  boards  across  all  sectors  globally  has  really  seen  a  marked  increase  in  the  market.

And  this  really  calls  into  focus the  importance  the  role  that  the  chair  can  play  when  we  see  that  advisory  boards  are  being  used  across  a  lot  of  sectors  in  lots  of  different  ways. How  do  you  create  a  situation  that  has  impact  as  well  as  really  good  governance  around  that  framework?  And  from  our  belief,  all  roads  lead  back  to  the  quality  of  the  chair, the  person  that  will  be  supporting  the evaluation,  the  implementation,  and  ultimately  the  facilitation  of  the  advisory  board.

And  that’s  what  we’ll  dive  into  in  tonight’s  discussion.  The  State  of  the  Market  also  found  that  there  are  really  three  broad  types  of  advisory  boards  or  applications  of  advisory  boards  in  the  market.

There  are  advisory  boards  that  work  within  the  business  sector.  And  so  these  are  organisations  that  are  primarily still  founder -led  or  owner -led,  generally  up  to  a  certain  revenue  benchmark. They  tend  to  have  relatively  straightforward  governance  and  decision -making  structures.  An advisory  board  is  often  a  very  powerful  tool  for  them  to  be  able  to  engage  with  external  insight  and  advice  to  really  enhance  the  critical  thinking  and  ultimately  support  quality  decision -making  within  that  organisation.

Where  we’ll  spend  most  of  our  time  talking  about  tonight  is  the  role  of  advisory  boards  within  more  of  a  corporatised  environment.  Corporatised  advisory  boards  are  when  you  use  an  advisory  board  structure  within  an  overall  system  of  governance  to  really  enhance  the  strategic  objectives  that  the  organisation  is  trying  to  achieve.

Project -based  advisory  boards are a specialised application of advisory structures.  Project -based  advisory  boards  are  limited  in  either  scope, in  time,  or  both.  They  really  have  a  defined and limited purpose.

As  we  go  through  the  content  tonight,  Udo  is  going  to  share  with  us  a  couple  of  different  use  cases  that  highlight  some  of  the  application  in  a  corporatised  and  project -based  environment.

When  we  look  at  the  lens  of  what’s  going  on  in  the  corporatised  market,  and  this  is  really  a  major  growth  area  of  where  advisory  board  adoption  is  really  rapidly  increasing,  there’s  a  really  key  driver  that  is  fuelling  this- the  governance  dilemma.

This  is  the  challenge  that’s  faced  by  organisations  that  are  having  to  adopt  and  respond  to  rapid  changes  in  the  market, rapid  changes  in  legislation  and  rapid  changes  in  consumer  expectation.  And  often  this  falls  on  the  shoulders  of  the  governance  board  to  ultimately  make  decisions  around  the  strategic  direction  for  the  organization.

The  agenda  is  getting  bigger,  but  governance  boards  are  getting  more  constrained.  And  the  constraint comes  both  from  limitations  in  their  size,  increasing  regulation  and  purely  from  a  time,  skill  and experience  standpoint.

If  an  organization  is  moving  into  uncharted  territory  and  the  skill  set  or  the  experience  of  the  directors  don’t  align,  how  do  they  close  that  gap?  This  is  one  of  the  areas  that’s  driving  the  adoption  of  advisory  boards within  a  corporatized  environment  and  really  underscoring  the  importance  of  the  role  of  the  chair.  When  we  look  at  the  traditional  view  of  where  advisory  boards  were  utilised  by  organisations, it  was  seen  very  separate  to  what  might  happen  within  their  governance  board.  Advisory  boards  at  their  core  are a problem  solving  model,  they’re  there  to  be  able  to  provide  insight  and  advice, to  be  able  to  support  the  critical  thinking  of  the  decision  makers  in  the  business.  With  the  increased  adoption  in  a  corporatized  environment, we’re  finding  that  advisory  boards  are  being  used  more  and  more  within  a  system  of  governance.

The  role and information exchange  between  the  advisory  board  and  the  governance  board  is  becoming  closer  and  it’s  really  mapping  out  how  that  works  to enhance  governance, not  to  increase  bureaucracy,  not  to  increase  the  governance  dilemma  that  organizations  have.  It’s ensuring  there’s  a  really  harmonious and value added way  for  these  two  structures  to  work  together.

Within  a  corporatized  advisory  board  practice,  there’s  really  some  key  drivers  of  what  is  happening  in  use  cases  of  advisory  boards.  These  are  around  areas  specifically  of  organizations  meeting  their  ESG  requirements. They  might  be  undergoing  a  change  or  transformation  process.  I  was  actually  just  shared  a  piece  of  information  today  around  how  many  digital  transformation  projects  fail  within  organizations  and  how  might  that  be  done  better, and  there’s  certainly  a  growing  adoption  of  advisory  boards  to  support  that  particular  use  case.  Customer  advisory  boards,  international  markets,  and  Udo,  I  look  forward  to  you  sharing  a  little  bit  of  your  direct  experience  having  been  based  in  Hong  Kong  and  China  for  a  number  of  years  about  how  advisory  boards  are  being  utilized  by  organizations  to  support  international  markets/. These  are  all  examples  of  how  advisory  boards  are  used  in  a  corporatized  environment.  What  can  sometimes  add  to  the  complexity  is  an  advisory  board  might  be  referred  to  by  many  different  names.

An  advisory  board  is  a  very  common  term.  However,  they  may  be  referenced  as  committees,  councils,  a  reference  group,  a  forum,  and  even  a  think  tank.  When  looking  at  the  adoption  of  an  advisory  board,  it’s  important  to  look  at  what  is  the  purpose  of  the  structure  and  how  is  it  used  rather  than  just  what  is  the  name  of  the  structure. We are  seeing  more  and  more  advisory  board  formats  coming  into  corporatized  markets  in  committee  style  structures.  And  the  role  of  the  chair  to  be  able  to  get  the  best  out  of  that is  incredibly  important.

Udo,  I’d  like  to invite  you  into  the  conversation.  And  we’ll  look  at  one  of  the  potential  use  case  applications  around  advisory  boards  within  the  government  arena.

Can  you  share  a  little  bit  of  your  experience  there?

Udo Doring: Thanks,  Jan.  I  thought  it  would  be  valuable  to  cover  a  few  different  examples  in  this  space. And  perhaps  it  gives  a  bit  of  a  line  of  sight  on  the  agility  or  the  flexibility  that  the  advisory  board  sector  does  see  when  it  comes  to  the  applications,  remembering  that  distinction  between  governance  boards  and  advisory  boards.

The  first  example  that  I  thought  we’d  explore  is  a  regional  government  agency  that  was  looking  at  establishing  a  small  business  council. Essentially,  the  remit  of  the  advisory  board  or  the  advisory  panel  was  to  inform  policy  as  it  relates  to  small  and  growing  businesses  within  the  region.  One  of  the  key  factors  was  making  sure  that  there  was  representation  from  right  across  the  region.

In  this  particular  example, the  chair  was  actually  the  minister  that  was  responsible  for  small  business  in  the  government.  The  rationale  behind  that  was  the  intent  of  the  advisory  board  was  to  inform  policymaking. And  so  the  want  of  the  minister  and  the  minister’s  office  was  to  make  sure  that  there  was  an  unvarnished  communication  pathway  from  industry  directly  into  the  minister’s  office.

Where  we  talk  about  the  role  of  the  chair,  it  was  really  important  that  it  was  the  most  significant  stakeholder  and  that  they  were  actually  in  the  room  and  actively  engaged  in  the  situation.

That’s  one  example  of  the  way  that  advisory  boards  are  used  within  government.  What  we  often  find  in  that  space  is  it  will  be  an  internal  stakeholder  that  is  the  chair  and  their  role  is  to  facilitate  and  evaluate  those  considerations. Again,  no  decisions  are  made  in  the  room  but  it’s  really  about  collecting  information  and  opinion.

The  second  example  that  I  thought  would  be  interesting  to  unpick  within  the  goverment  base  was  a  large  infrastructure  project  that  is  underway  across  multiple  jurisdictions. And  the  advisory  panel  is  tasked  with  two  broad  roles.  One  is  mediation  and  the  other  one  is  facilitation  of  considerations  and  recommendations to  the  government  authority  that  include  all  stakeholder  views.  So  if  you  can  imagine,  the  infrastructure  project  is  a  multi -year  project  that  crosses  a  lot  of  borders  and  will  require  pretty  critical  negotiations  with  multiple  landowners  and  then  stakeholders  as  well.  This  advisory  panel  was  was  made  up  of  independent  experts  that  can’t  have  been  related  to  any  of  the  projects  and  any  of  the  procurement  and  any  of  those  suppliers  previously.

They  have  to  have  technical  expertise.  Now,  the  chair  in  this  particular  instance  was  to  not  be  a  technical  expert,  but  was  to  be  an  independent  facilitator  and  mediator, so  that was  the  core  skill  sets  that  they  were  looking  for.  Ultimately,  what  was  happening  within  those  advisory  board  meetings  or  those  panel  meetings  was  any  disputes  that  couldn’t  be  internally  resolved  would  be  deferred  to  this  body  to  work  through what  had  been  considered,  following  due  process,  and  then  looking  at  other  considerations  that  may  find  a  different  consideration  or  resolution  that  hadn’t  yet  been  considered  by  the  various  stakeholders.

Recommendations  would  be  made  to  the  ultimate  government  authority  to  make  the  decision  from  there.  The  chair,  in  this  instance,  made  sure  that  experts  were  drawn  upon, advice  was  distilled  and  considered,  and  then  recommendations  were made  to  the  authority.  Independence  was  the  key  tenet  in  this  setting.

Jan Easton: You  really  highlight  some key  considerations  that  we’ll  cover  off  a  little  bit.  How  does  a  chair  actually  do  that?  How  does  a  minister  switch  from  their  role  as  the  minister to  then  chairing  that  advisory  panel  and  draw  on  different  skill  sets?  But  also  the  important  work  that  must  be  undertaken  in  scoping  out  how  that  advisory  board  might  work  and  how  it  might  fit  within  the  other  governance  systems  within  the  organization.

Udo Doring:  I  think  they  are  absolutely  key  points  to  make  because  what  you’re  you  find  in  those  situations  is  that  switching  hats  can  be  a  challenging  shifting  of  gears. And  then  the  orientation  and  the  establishment  of  advisory  boards  in  these  settings  are  really  important  because  everyone  needs  to  be  on  the  same  page.

Jan Easton: And  you’ve  got  some  examples  of  multinational  advisory  boards  as  well  that  you  can  share  with  us.

Udo Doring: I  do. Given  the  international  flavour  of  the  audience,  I  thought  we’d  travel  to  a  few  different  jurisdictions  and  explore  some  of  the  applications  of  corporatised  advisory  boards  when  it  comes  to  that  multinational  setting.

The  first  touches  on  that  example  or  the  statistic  that  you  mentioned  earlier,  Jan,  around  that  digital  transformation.  So  a  large  pharmaceutical  company  looking  at  establishing  an  advisory  board  to  inform  digital  transformation  for  the  organisation. Now,  a  bit  more  context  setting,  the  organisation  has  significant  capability  when  it  comes  to  digital  and  digital  transformation.  transformation,  so  dedicated  teams  that  are  expert  and  best  in  class.

The  reason  why  they  were  looking  at  establishing  an  advisory  board  was  to  bring  the  outside  in.  What  have  we  not  considered?  What  have  the  internal  norms  just  meant  that  we’ve  accepted  without  perhaps  challenging? And /or  what  can  we  learn  from  other  examples  and  other  organizations  and  industries  working  through  the  same  or  similar  examples.  So  this  is  a  very  international  advisory  board  that  we  supported  the  establishment  of  and  draws  upon  advisors  from  different  continents  and  different  industry  sectors.

So  a  really  interesting  mix  of  experience  and  scope.  So  it’s  a  large  advisory  board  as  well  and  so  what  we  do  observe  when  it  comes  to  corporatised  advisory  boards, oftentimes  the  size  of  the  advisory  board  will  be  larger  than  we  see  perhaps  in  the  business  sector  and /or  even  government.  So  when  I  say  large,  I’ll  quantify  specific  somewhere  between  the  13  and  15  people  in  every  advisory  board  meeting.  And  it’s  because  of  that  in  this  particular  instance  they  actually  nominated  and  after  going  through  a  process  around  understanding  what  the  absolute  goal  was  but  also  contextualizing  what  would  a  chair  need  to  know  to  be  able  to  effectively  facilitate  these  meetings  and  get outcomes  from  these  meetings  they  actually  nominated  in  internal  chair  to  facilitate  the  process.  And  that  was  done  because  of  institutional  context. It  would  be  a  really  difficult  task  for  an  external  chair  to  get  up  and  running  in  terms  of  ongoing  projects,  considerations,  departments,  titles,  without  having  that  internal  context.

This  was  really  about  making  sure  that  the  key  skill  set  of  that  chair  was  facilitation.  How  do  we  make  sure  that  we  draw  on  everyone  in  this  meeting  and  then  how  do  we  make  sure  that  we  can  also  then  move  on  from  particular  conversations  and  not  get  bogged  down  in  a  particular  thematic  or  issue  where  it’s  not  going  to  be  productive  for  the  ongoing  conversation.

So  really,  really  important  in  terms  of  that  facilitation  and  they  landed  on  someone  that  was  really  effective  in  that  space  and  experience.

The  next example I  thought  that  would  be  interesting  to  unpick  was  a  large  FMCG  business  that  had  international  operations  in  China  and  they  had  a  newly  appointed  CEO  in  the  market.  They  had  absolute  trust  in  the  CEO,  but  they  also  had  a  realization  that  they  were  new  to  market  and  they  wanted  to  make  sure  that  they  were  giving  support  that  was  really  contextualized  and  on  the  ground.

They  established  an  advisory  board  that  was  in  market,  so  based  in  China  and  it  was  specifically  focused  on  two  factors.  So  making  sure  that  they  were  identifying  potential  opportunities  in  market, but  also  then  that  they  had  a  robust  lens  on  risk  mitigation.  And  that  was  a  key  focus.  So  the  chair  was  appointed  and  they  were  a  person that  had  experience  in  the  sector, non -competitive,  but  had  some  experience  to  be  able  to  draw  on.  One  of  the  interesting  points  in  this  particular  case  study  is  the  communication  channels. They  made  a  decision  early  on  that  the  advisory  board  would  report  directly  to  the  CEO  of  the  global organisation.

It  was  both  the  chair  and  the  China -based  CEO  that  would  report  in.  So  nothing  was  privileged  in  terms  of  the  conversation.  Really  understanding  communication  pathways  within  a  corporatized  advisory  board  setting  is   important  because  it  can  absolutely  determine  the  effectiveness  of  an  advisory  board.  So  the  chair  here,  again,  independence  was  key,  but  really  industry  and  regional  context  was  the  other  factor  that  they  were  really  looking  for.

The  third  example  that  I  thought  I’d  draw  on  very  quickly is  a  large  mining  organization  that  is  looking  to  establish  an  advisory  panel  to  inform  three  elements.  Environmental  impact,  local  community  engagement, and  legacy.  Essentially,  the  want  from  the  company  is  to  say,  “We  want  to  do  things  differently.  We  want  to  make  sure  that  where  we  establish  a  mine,  the  legacy  is  positive”. How  do  we  make  sure  that  we  build  that  into  all  of  our  planning  and  our  DNA  as  an  organisation  before  we  touch  anything  in  terms  of  shovels  in  ground?

The  chair  here  is  actually  one  of  the  governance  board  directors.  So  they  have  context  in  the  community  and  they  understand  the  industry  and  the  board  wanted  again  to  input  from  an  advisory  board  that  is  dedicated  to  those  issues  to  be  able  to  inform  the  overall  strategy  of  the  organization. So  unvarnished  and  direct  input  into  the  governance  board.

Jan Easton: That’s  excellent.  And  I’m  really  pleased  that  you  provided  the  variety  of  examples  because  what  it  shows  is  that  the  role  of  the  chair  in  the  very  first  instance, it’s  important to  understand  the  context.  The  context  of  how  the  chair  is  expected  to  operate,  the  context  of  the  organization’s  operating  environment  and  their  overall  governance  system.

What  we  know  though,  that  is  common  or  standard  across  the  role  of  the  chair  are  really  three  key  functions.  It’s  the  establishment  phase  of  the  advisory  board It’s  the  facilitation  of  the  advisory  board itself.  And  it’s  being  a  partner  in  the  evaluation  of  the  impact  and  effectiveness  of  the  advisory  board  and  potentially  the  rescoping  of  where  that  might  sit  in  the  organization.

In  the  establishment phase, the  role  of  the  chair is looking  at  what  is  the  purpose  of  the  advisory  board  and  what  is  its  scope.  What  is  the  advisory  board  there  to  do  and  where  are  the  boundaries?  And  this  is  often  established  through  that  very  important  process  that  you  highlighted,  Udo,  around  the  governance  mapping.  How  does  the  advisory  board  and  the  outcomes  of  the  advisory  board  or  the  advice  of  the  advisory  board  flow  through  the  organization  to  then  ultimately  support  the  critical  thinking  and  decision -making  made  within  the  organization?

Stakeholder  engagement,  who  needs  to  be  considered  in  the  discussions  around  the  establishment  of  the  advisory  board  and  then  ultimately  who  may  need  representation  on  the  advisory  board.  And  the  example  that  you  gave  in  the  government  context  where  the  stakeholder  engagement  was  incredibly  important  both  looking  at  what  were  the  needs  of  the  government,  what  were  the  needs  of  the  specific  department  and  then  what  were  the  needs  of  the  participants  on  the  advisory  board  to  ensure  they  had  representation.

Ultimately,  the  formation  of  the  charter  is  something  that  the  chair  will  generally  have  a  role  in,  or  certainly  in  a  review  process  if  you  are  coming  into  an  already  established  advisory  board, making  sure  that  the  advisory  board  operates  in  accordance  with  the  established  charter  or  terms  of  references,  it  may  be  called.  Supporting  the  profiling  of  members.  Who  else  needs  to  be  on  the  advisory  board  in  that  establishment  phase?  And  this  is  often  linked  to  that  process  that  you  shared,  Udo,  of  being  able  to  define,  well,  what  are  the  objectives? What  is  the  purpose  of  the  advisory  board?  And  then  what  are  the  voices,  skills,  experience,  profiles  that  we  need  around  the  table?  to  be  able  to  support  that?  And  ultimately, the  chair  will  support  in  that  establishment  phase,  helping  to  consider  the  definition  of  the  communication  strategy  around  the  advisory  board.  How  is  the  advisory  board  purpose  and  role  communicated  internally?

And  how  might  it  be  communicated  to  the  market  if  it  is?  Some  advisory  boards  are  very  much  for  a–  outward  facing  market  context.  And  some  advisory  boards  are  a  little  bit  more  of  an  internal  strategic  initiative. For  example,  the  example  that  you  shared  around  the  digital  transformation  advisory  board  is  very  much  an  internal  focused  advisory  board,  not  necessarily  something  that’s  promoted  out  to  the  market. The  role  of  the  chair  in  that  establishment  phase  is  incredibly  important  because  it’s  what  sets  up  the  advisory  board  and  ultimately,  the  advisory  board  members  for  success.

When  we  look  at  the  facilitation  role  of  the  chair, being  able  to  support  this  requires  a  flex  of  a  different  set  of  skills.  So  when  I  go  to  your  example  of  the  advisory  board  within  government, the  support  that  that  organization  needs  to  do  the  establishment  phase  was  different  to  the  role  that  they  needed  of  the  chair  in  the  facilitation  phase.  So  they  needed  to  be  able  to  draw  on  skill  sets  of  a  chair  to  help  with  the  establishment, but  then  ultimately  the  minister  was  going  to  be  doing  the  facilitation  or  an  internal  representative  was  going  to  be  doing  the  facilitation.  So  when  we  look  at  the  distinct,  I  guess,  activities  undertaken  by  the  chair  in  that  facilitation phase.  This  can  include  the  member  orientation,  the  sponsor  engagement.  Who  within  the  internal  organization  is  ultimately  the  sponsor?  That  could  be  the  board, it  could  be  the  CEO,  it  could  be  an  executive.  Helping  to  work  out  on  some  of  the  hygiene  factors  around  this,  around  schedule,  agenda  and  reporting,  making  sure  there’s  clarity  around  that  and  what  is  the  process.  The  meeting  protocol,  so  actually  within  the  meeting,  what  is  the  culture  of  this  advisory  board  and  then  what  are  the  protocols  that  we  enact  to  be  able  to  get  the  best  out  of  the  people  around  the  table?

Supporting  member  contribution,  so  making  sure  to  be  able  to  maximize  the  impact  of  the  voices  around  the  table.  And  also  a  mentoring  element, the  role  of  the chair  in  that  facilitation  phase  is  often  such  a  key  person  in  being  able  to  help  the  organization  to  then  synthesize  the  advice  that  was  given  by  the  group  and  bring  that  back  and  do  something  with  it  within  the  organization.

We  often  see  that  the  chair  has  more  frequency  in  their  interaction  with  the  organization  to  be  able  to  support  more  of  that  mentoring  role.  Now  what’s  really  interesting  in  the  State  of  the  Market  report  is  that it identified  the  growth  of  a  specific  role  that  is  being  created  within  corporatized  environments.

And  that’s  of  the  advisory  board  manager.  And  so  this  is  quite  similar  to,  or  I  guess  the  equivalent  might  be  the  company  secretary  role  within  a  governance  board.  So  who  is  that  person  internally  that  might  be  able  to  support  the  schedule, agenda  and  reporting  collation  of  the  advisory  board.  In  the  absence  of  this,  certainly  the  chair  will  want  to  take  much  more  of  a  supportive  role  in  ensuring  that  the  organization  meets  its  requirements  around  this, but  it’s  a  really  positive  sign  in  the  market  that  we  are  seeing  the  role  development  of  an  internal representative to  be  able  to  enact  these  things.

The  third  element  around  the  role  of  the  chair  is  this  very  crucial  evaluation  phase.  Being  able  to  support  the  organization  to  not  just  facilitate  that  advisory  board  but  to  actually  take  a  periodic  step  back  to  say  are  we  meeting  the  intended  impact  that’s  aligned  to  the  purpose of  the  advisory  board?  What  is  that  impact  measurement?  This  will  vary  from  organization  to  organization,  depending  on  what  the  scope  and  purpose  is  of  their  advisory  board.  There  may  be  financial  impact  measures.  There  may  be  social  impact  measures.  There  may  be  internal  productivity  impact  measures.  The  governance  mapping- is  the  advisory  board  still  fit  for  purpose?  Is it  meeting  the  needs  within  the  governance  system  or  has  something  changed  or  evolved?  Do  we  need  to  reassess  that?  What  is  the  return  on  investment? And  this  is  both  important,  whether  the  advisory  board  is  commercially  engaged  or  whether  it’s  just  the  investment  of  time,  energy  and  resources  in  supporting  the  advisory  board,  is  the  organization  getting  the  return  that  it  deserves  on  that  investment? Certainly  doing  this  is  a  process  at  a  minimum  annually.  The  timeframe  of  that  may  be  shortened  if  it’s  more  of  a  project  based  advisory  board  that  has  a  shorter  scope  and  ensuring  an  alignment  to  best  practice.

Best  practice  alignment  is  something  that  I’d  like  to  talk  a  little  bit  more  about  because  it’s  really  key  to  the  role  that  the  Advisory  Board  Centre plays  in  the  advancement  and  adoption  of  best  practice  advisory  boards.

The  ABF  101  Advisory  Board  Best  Practice  Framework  is  an  initiative  of  the  Advisory  Board  Centre, with the first  edition  released  in  2020  and  we’re  coming  up  very  soon  to  the  release  of  the  third  edition, which  includes  a  review  of  the  content  to  ensure  that  it’s  current and meets  the  needs of  organizations  in  all  operating  contexts  and  in  all  jurisdictions.

It  focuses  on  a  principle -based  approach  to  what  does  good  look  like  in  an  advisory  board  context.  The  Advisory  Board  Best  Practice  Framework  is  underpinned  by  five  key  pillars. Udo,  you  alluded  to  a  couple  of  these  when  you  were  talking  about  concepts  like  independence.  But  but  I’ll  just  start  to  walk  through  because  I  think  it’s  really  important  that  if  you  are  either  considering  an  advisory  board  for  your  organization  or  you’re  considering  participating  in  an  advisory  board  either  as  a  chair  or  a  member, that  you  get  a  really  good  understanding  of  best  practice  and  how  it  applies  in  that  context.

The  advisory  board  best  practice  framework  is  a  freely  available  document.  We  want  to  make  make  sure  to  socialize  this  out  into  as  many  contexts  as  possible.And  it  underpins  the  education  and  advocacy  efforts  that  the  Advisory  Board  Centre  does.  If  we  look  at  the  main  elements  of  best  practice,  its  purpose, its  process,  and  its  people.  And  I’ll  just  share  with  you  very  briefly  the  five  key  pillars  that  underpin  that  clarity  of  scope.  What  is  the  intended  purpose  of  the  advisory  board  and  what  is  the  edges  or  the  guidelines  around  that  advisory  board?

When  we  look  at  it  from  a  process  standpoint,  understanding  the  structure  and  discipline  of  how  the  advisory  board  operates  and  what  is  the  measurement  framework  to  then  be  able  to  evaluate  the  impact  of  that  advisory  board  and  whether  or  not  it’s  continuing  to  serve  its  purpose.

On  the  people  side,  two  key  principles  are  the  concept  of  independence.  So  what  does  independence  look  like  in  that  operating  context?  And  you  shared  a  couple  of  different  examples  of  the  importance  of  independence.

Udo  in  the  environment  where  the  chair  needed  to  be  fully  independent  because  it  was  around  the  rigor  of  the  process.  But  other  times  independence  might  be  if  it’s  an  internal  representative  independence  of  thinking  to  their  role  of  facilitating  the  advisory  board  and  ensuring  that  the  members  of  the  advisory  board  are  fit  for  purpose. Do  they  their  skills  experience  and  perspectives  aligned  to  the  intended  purpose  of  the  advisory  board  to  add  value.

Its  the  application  of  that  best  practice  which  forms the  foundation  to  the  Certified  Chair  Executive  Program.  Part  of  our  advocacy  efforts  in  the  market  from  the  Advisory  Board  Centre  when  organizations  are  looking  to  implement  an  advisory  board  for  the  first  time  or  enhance  the  outcomes  of  an  existing  advisory  structure  is  we  will  always  recommend  that  they  start  with  a  good  quality  chair  and  the  chair  can  help  them  with  that  very  crucial  implementation  phase, the  facilitation  phase,  and  the  evaluation  phase  of  the  advisory  board.

The Certified  Chair  program  is  the  way  that  we  support  practitioners  globally  to  enhance  their  understanding  of  best  practice  and  enhance  their  understanding  of  how  they  can  bring  their  unique  skill  sets  to  the  role  of  the  chair.

And  Udo,  this  is  a  program  that  we  deliver  globally.  We  have  some  upcoming  international  programs  as  well.  Do  you  want  to  share  just  a  little  bit  about  some  of  the  upcoming  dates  or  upcoming  locations?

Udo Doring: The  program  will  be  delivered  in  June  in  both  London  and  Toronto,  for  those  that  have  joined  the  call  or  the  event  from  those  parts  of  the  world.

And  then  again,  we’ll  be  back  in  Dubai  in  October  and  in  Singapore  in  October  as  well.  So  there’s  a  number  of  programs  scheduled  in  different  parts  of  the  world  for  the  remainder  of  the  year. For  those  that  are  joining  in  Australia,  we  have  a  relatively  consistent  schedule  in  the  major  cities  in  Australia  as  well.  So  if  anyone  is  interested,  we  certainly  do  have  dates  listed  on  the  website.

Jan Easton: What’s  really  important  about  the  chair  program  is  to  underscore  the  investment  that  individuals  are  choosing  to  make  in  their  own  understanding  of  best  practice.  Even  those  that  may  be  very  experienced  at  chairing  either  governance  boards  or  chairing  internal  meetings  and  facilitating  internal  meetings,  it’s…  it’s  the  recognition  that  when  you  bring  it  into  that  advisory  space, that  problem -solving  space,  it  requires  a  different  understanding  and  a  different  skill  set.  And  it’s  really  positive  to  hear  the  strong  feedback  that  we  get  in  the  market  from  our  members.  This  is  just  an  example  of  some  feedback  from  the  lovely  Werner  Boeing  who’s  based  in  Europe.

A  couple  of  key  action  items  that  we’ll  be  sharing  with  you,  the  State  of  the  Market  report and ABF101 Advisory  Board  Best  Practice  Framework  so  that  you  can  download  that  and  begin  to  explore  how  that  might  fit.

If  you’re  an  organization  that  is  looking  to  implement  an  advisory  board  or  enhance  your  advisory  board,  we  strongly  encourage  you  to  review  both  the  state  of  the  market  report  and  the  advisory  board  best  practice  framework  and  then  get  in  contact  with  the  Advisory  Board  Centre  if  you  need  some  additional  support  looking  at  that  implementation  phase  or  you’re  looking  at  engaging  with  a  certified  chair  or  advisory  board members.  If  you’re  an  individual  that’s  looking  to  enhance  your  advisory  portfolio  or  start  participating  in  the  advisory  board  space  there’s  a  couple  of  different  options  of  how  we  can  support  you  as  a  professional  membership  body.

Udo  mentioned  that  we’ll  be  delivering  the  Certified  Chair  program.  We  have  global  delivery  options,  including  both  in -person  and  virtual,  and  I’ll  include  some  of  that  information  in  the  follow -up  email  that  we  send  to  you.

The  most  important  thing  is  please  stay  engaged  with  us.  We  share  quite  a  lot  of  information  around  best  practice,  what’s  going  on  in  the  advisory  board  sector,  through  our  social  channels  and  through  our  website. If  you  aren’t  already  following  us  on  LinkedIn  or  have  signed  up  for  our  newsletter,  I  certainly  encourage  you  to  do  that.  We  look  forward  to  supporting  your  curiosity  around  advisory  boards  at  the  Advisory  Board  Centre.